Como 'vender' a viabilidade de um projeto para o CEO?
O segredo é entender sua personalidade, liderança e estilo de tomada de decisão e usar uma linguagem de negócios.
Meridith Levinson, da CIO/US
Publicada em 14 de junho de 2011 às 10h30
Não é nada fácil exercer a tarefa de argumentar com o CEO. Este é um dos papéis do Chief Information Officer (CIO). CIOs que nunca se reportaram ao CEO têm de ser especialmente cuidadosos e compreensíveis ao discutir os assuntos da TI com o superior. Mas aqueles que pensam que devem evitar confrontos com o diretor-executivo estão enganados. Nem todo CEO quer ouvir "sim" sempre, por vezes discordar e debater ideias são ações bem-vindas.
"O líder de TI não está ali apenas para receber ordem e executá-las", diz Peter Kretzman ex-CIO e CTO que atua hoje como consultor de TI. Concorda com ele Bill Rosenthal, CEO da Communispond, empresa de desenvolvimento de liderança que se especializou em comunicação. "Os CEOs mais bem-sucedidos reconhecem que a diversidade de opiniões, muitas vezes, faz a organização funcionar melhor", acrescenta.
Atritos com o CEO não significam uma situação ruim. O segredo para argumentar com ele e convencê-lo de que determinada atividade ou projeto ajudará no sucesso dos negócios é entender sua personalidade, liderança e estilo de tomada de decisão. Também é recomendado usar a linguagem de negócios.
CIOs e consultores de comunicação listam abaixo 13 dicas, que aprenderam ao longo da trajetória profissional, para convencer o CEO sobre a execução de projetos.
1. Considere a cultura da empresa. CIOs que atuam em companhias que possuem problemas anteriores na TI podem se encontrar no meio de um fogo cruzado. Começar um projeto que fracassou anteriormente pode ser um desafio. CIOs que passaram a atuar em ambientes como esses terão de avaliar cuidadosamente a gestão anterior para ter um ideia sobre os gastos de TI, afirma Mitch Davis, CIO da Bowdoin College em Brunswick (ME). Os CIOs devem respeitar esses processos e preparar business cases para justificar os investimentos em TI, diz.
2. Identifique o estilo do CEO. Alguns diretores gostam de assumir riscos e se orgulham da rápida tomada de decisão, enquanto outros são mais conservadores. Por isso, é preciso identificar qual é o estilo do seu superior. Assim, você saberá quais são as técnicas de comunicação que devem usar para influenciá-lo, diz Cido Wentworth, consultor sênior da Ouellette & Associates e um dos autores do livro Unleashing the Power of IT (Wiley 2011).
Davis sabe que seu superior, presidente Barry Mills, é rápido para compreender as complexidades, absorver grandes quantidades de informação e tomar decisões. Assim, Davis sabe ser sucinto com a explicação de projetos que ele pensa que a faculdade deve implementar. Ele também sabe dar respostas às preocupações específicas de Mills sobre TI e qual o efeito que o projeto terá sobre as pessoas.
Rosenthal diz que já trabalhou para um chefe que dizia 'não' para tudo. "Percebi, ao longo do tempo, que para ser persuasivo, eu tinha de aceitar dois 'nãos' para obter uma resposta positiva", afirma.
3. Fale a linguagem dos negócios. Nick Goss, diretor-executivo e consultor de gestão de Polardene, observa que ainda é comum CIOs falarem em linguagem técnica com os CEOs.
"Se você está falando sobre as despesas de TI, duas coisas podem acontecer", avalia Goss. "Primeiro: você não será compreendido. Segundo, o projeto não vai ser relevante na agenda do CEO, já que esses executivos estão preocupados com o aumento das receitas, expansão para novos mercados etc. Por isso, a necessidade de ser objetivo e usar linguagem adequada."
Por exemplo, ao falar sobre a necessidade de um orçamento maior de TI, Goss recomenda segmentar os custos de TI de acordo com os atividades que serão desenvolvidas. "Normalmente, um orçamento de TI é expresso em silos. O data center custa milhões de dólares, o desenvolvimento de aplicações custa mais um tanto e o investimento em manutenção é outro", diz Goss.
É aconselhável mostrar o percentual ou os custos necessários para manter o data center. Faça o mesmo para os outros elementos do orçamento de TI, como manutenção e desenvolvimento de aplicações. Goss sabe que é uma tarefa difícil, mas segundo ele, um orçamento baseado em atividades prova ao CEO que TI não é somente um centro de custos.
4. Seja breve. Wentworth, da Ouellette & Associates, diz que um dos erros mais comuns que os CIOs cometem ao tentar convencer o CEO é ser prolixo. "Os CIOs não chegam ao ponto", assegura. "E os CEOs não têm tempo para ouvi-los", alerta. Foco é o primeiro passo antes de abordar o superior. Depois, fale sobre os custos e os resultados para os negócios.
5. Antecipe perguntas que o CEO pode fazer. Kretzman diz que questões aparentemente óbvias, por vezes, podem confundir os líderes de TI. "Durante a abordagem, eu vejo pessoas de tecnologia sem qualquer referência em relação aos custos e ao cronograma do projeto", afirma.
Por isso, esteja preparado para responder perguntas simples, acrescenta o executivo. Essas perguntas incluem: quanto o projeto vai custar, quando podemos tê-lo, o que será deixado de lado se desenvolvermos esse projeto?
Goss diz que "uma questão completamente razoável" o pegou desprevenido certa vez quando foi falar sobre a implementação de um firewall. "Por que precisamos gastar tanto dinheiro? Por que não podemos gastar 80% desse valor?", perguntou o chefe de Goss na ocasião.
Ele lembra que não teve resposta imediata, pois não tinha previsto isso. Goss percebeu que o COO, que fez a pergunta, estava tentando descobrir qual era o nível de risco que a empresa poderia ter se gastasse menos em uma tecnologia tão vital quanto um firewall. Goss voltou para o seu departamento e junto com sua equipe reescreveu o business case e incluiu termos de risco. Feito isso, ele recebeu a aprovação para o investimento.
6. Não leve as perguntas do CEO para o lado pessoal. Coloque o seu ego de lado e entenda que o trabalho do CEO é fazer perguntas. "Um CEO é um pensador crítico que não apenas aceita o que lhe disserem", assegura Kretzman. "Eles olham para o lado mais fraco dos argumentos", assinala.
7. Dê respostas realistas. Nada frustra mais um CEO do que o excesso de promessas. "Eles ficam impacientes e frustrados quando não conseguem obter respostas claras, ou quando sentem que os CIOs não têm confiança ao responder", diz Kretzman.
Estimativas erradas de custo e de cronograma também abalam a credibilidade de um CIO, acrescenta Davis. "É melhor abordá-lo com o projeto certo pelo preço adequado e explicar por que tem de ser assim do que construir algo inviável", diz. "Caso contrário, você vai contribuir para arranhar a credibilidade de TI não só para o CEO, mas para toda a empresa."
8. O meio é a mensagem. O PowerPoint não fará toda a tarefa. Por vezes, você tem de ser criativo quando quer convencer o presidente a apoiar uma mudança.
Davis, por exemplo, criou um vídeo quando apresentou um projeto para automatizar os processos de RH. Ele sabia que o presidente da Bowdoin não queria fazer mudanças na área e que a única maneira de convencê-lo era mostrar na prática os gargalos nos processos de negócios. O CIO mostrou o vídeo aos administradores da Bowdoin e obteve o aval para prosseguir com o projeto. O presidente também aprovou.
9. Conquiste o apoio das pessoas. Outra estratégia para convencer o CEO é formar um exército de profissionais que apoiam você. Davis utilizou essa arma quando estava tentando convencer o chefe a investir em um sistema de informação sobre os estudantes de milhões de dólares.
Primeiro, ele passou um ano reunindo o apoio de alunos e professores, que começaram a pressionar o presidente para a atualização. O CEO ainda não estava convencido. Assim, Davis trabalhou na redução do custo do projeto e conquistou mais pessoas que abraçaram a causa. Três anos mais tarde, quando o presidente viu que a comunidade universitária estava por trás do projeto - e todas as mudanças de processos de negócios que iam ser criadas - ele deu o sinal verde.
10. Saiba quais são os desejos do CEO. A segunda razão pela qual o presidente do Bowdoin autorizou a implementação do sistema de informação foi porque a mudança poderia torná-lo muito popular na cidade, dado o apoio que o projeto teve de alunos, professores e administradores, observa Davis. Se o presidente tivesse vetado o projeto, poderia se tornar o inimigo da comunidade.
11. Cuidado com as palavras. Se você está tendo problemas para obter o aval de um projeto, um argumento mal colado pode tomar um rumo pior ainda. Quanto mais emocional foi o argumento, mais provável que você perca a causa. Então, tome cuidado com o que diz e como diz.
Por exemplo, afirma Wentworth, em vez de dizer ao presidente "você não entende", você pode dizer "eu não tenho certeza se fui claro ao falar sobre as vantagens". Ao fazê-lo, acrescenta, você dá ao CEO a oportunidade de fazer perguntas. "Ao dizer que ele não entende, o CEO não vai mais se interessar pelo projeto", acredita Wentworth.
12. Não coloque seu trabalho em jogo. Um dos argumentos mais dramáticos que se pode fazer para demonstrar que um determinado projeto é de interesse da empresa é dizer ao CEO - com toda a seriedade - que você vai sair se a implementação não for bem-sucedida. "Os projetos são grandes e há muito dinheiro envolvido para o profissional dizer que não vai funcionar", aconselha Davis.
13. Saiba quando desistir. "Se o CIO já apresentou os termos do business case e o CEO ainda assim disser que ele não poderá ser executado não o culpe" recomenda Goss.
Então, o que um CIO deve fazer quando o CEO disser não a um projeto, orçamento ou cronograma que você sabe que de fato vai pôr em risco a companhia?
Kretzman deixou um trabalho em que o presidente queria implementar um sistema de CRM em um cronograma que Kretzman sabia quer era impossível. O CEO queria que a empresa começasse a usar o software assim que fosse instalado, esquecendo-se do treinamento. Kretzman sabia que seria um desastre. Sem argumentos, ele saiu da companhia.
Kretzman diz que a implementação de CRM foi, de fato, um fracasso e que a empresa abandonou o software após ter investido altas quantias de dinheiro. Se Kretzman tivesse ficado, teria sido associado a um projeto fracassado.
Um CIO deve deixar um projeto fadado ao fracasso da mesma forma que outro executivo deve deixar a organização em casos de atividades fraudulentas, nota Kretzman. "Se um membro do conselho ou CFO é conhecido por fazer vistas grossa para ações ilegais, você tem de estar disposto a deixar o cargo", finaliza.
